新时期，勘察设计企业如何加强协同？

　　管理学大师彼得·德鲁克说，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。纵观管理学的演变历史，管理学理论发展围绕的核心也是效率。管理学的第一个阶段是科学管理阶段，解决的是如何使生产效率最大化;第二个阶段是行政组织管理阶段，解决的是如何使企业效率最大化;第三个阶段是人力资源管理阶段，解决的是如何使员工效率最大化。为提升效率，管理学家提出了“分工”“分权”“分利”的理论，奠定了今天组织建设遵循的权责利对等的基本原则。然而，纵观当下的勘察设计行业，组织效率的“跑冒滴漏”现象比比皆是，尤其是大中型勘察设计企业组织效率提升空间巨大。伴随着企业规模的成长，诸多企业内部都形成了厚重的组织壁垒，不仅影响了内部的沟通和交流，对部门间的合作也产生了巨大障碍。那么，企业应该如何加强组织协同?

　　加强战略协同

　　以建筑设计、市政设计为典型代表的细分勘察设计行业，由于面对分散的市场和客户，大部分企业会缩小经营单元，采用院所两级管理，通过承包经营的分配机制和管理分权模式调动业务部门的积极性。院所两级管理模式有其自身的优点和缺点，不能简单地说其是好还是不好。在竞争白热化的市场环境下，以专项化产品和技术为基础，建设经营生产一体化的业务部门是一个可行的组织选择。不过，由于很多勘察设计企业缺乏长远战略规划，各个业务部门主要关心短期的生产经营，业务部门同质化发展现象普遍。由于产品、区域、客户的相对集中，很多企业的业务部门之间甚至会产生严重的恶性竞争问题，导致资源重复投入、降低组织效率，同时在客户面前损害了企业品牌形象。

　　勘察设计企业加强战略协同是实现可持续发展的基础。勘察设计企业应该以“专精特新”为努力方向，根据行业发展趋势和自身的积累思考未来企业需要打造的专项化产品和技术。结合市场发展需要，明确区域和客户拓展方向。在明确未来业务发展重点任务的基础上，企业应对各业务部门提出要求，对各业务部门的产品、区域、客户进行合理分工，通过设计有针对性的考核和激励机制，引导各业务部门在努力完成经营任务的基础上，实现主打产品市场份额、主责区域经营比重、重点客户满意度的提升，推动各业务部门围绕其专项化产品和技术塑造特色、实现差异化发展。

　　加强经营协同

　　当前，市场对集成化、一体化服务的需求不断提高，设计总包、全过程工程咨询、工程总承包是勘察设计行业业务模式升级的方向，也是勘察设计企业摆脱单一勘察设计环节竞争、提升业务价值的重要途径。不过，对于很多勘察设计企业而言，提供集成化、一体化服务需要横跨企业内部众多部门，经营协同说起来容易，做起来困难。此外，当勘察设计企业推进多元化、全国化发展时，比较理想的组织结构是建设“专业化产品事业部+综合化区域中心”的矩阵组织，在最大限度地加强专业竞争力的同时，发挥整体资源的经营效率。但是，矩阵组织面临的经营协同难度会大幅增加。

　　在勘察设计企业的实际运作中，很多部门只关心自己业务的经营，而不愿意牵头或者参与企业内部其他业务的经营。这里面的原因是多方面的：有自身利益的考虑，牵头或者参与经营的回报不明显;有担心客户满意度下降的考虑，对企业内部其他部门的专业能力信心不足;有项目运作的考虑，内部协调有时候比和外部合作更加困难，等等。

　　勘察设计企业加强经营协同，是实现竞争致胜的关键。一是要树立正确认识。随着行业发展的不断成熟，未来企业的市场竞争已逐渐上升到生态系统竞争的高度，共生发展成为新的战略思想。企业发展尚且需要各类合作伙伴的互相支撑，企业内各部门的发展更是无法独立完成。各部门必须认识到内部合作伙伴和外部客户同等重要，以市场化的理念维系好内外合作关系。很多勘察设计企业制定过“同等或类似条件下优先选择企业内部合作伙伴”的政策，对于参与经营的部门，也需要树立“内部市场大于外部市场”的理念，切实做好配合和服务，毕竟内部市场的长期性和可靠性更有保障。

　　二是要调整考核模式。很多勘察设计企业对于协同经营有一定的奖励，包括在考核上对于协同经营合同额也会采取合并计算的做法，但这还不够，促进经营协同需要重构考核模式。以微软公司为例，微软过去在绩效考核上采用了常见的“强制分布、等级排名”做法，而过于关注排名影响了内部协同，导致企业内无法形成良好的合作氛围。因此，微软重新设计了绩效考核体系，强调促进合作、帮助成长、奖励价值三个维度。在促进合作上，主要考察是否整合了他人的工作成果、是否为他人的成功作出了贡献以及自己的贡献是什么。微软的新绩效考核体系更加强调价值创造而不仅是绩效管理，价值创造不仅表现在自身的贡献上，还表现在是否促进了他人的贡献。

　　三是要优化流程管理。2010年，华为公司一位员工发表了一篇文章，提出华为的十大内耗，此文被《华为人》评为2010年“华为之最”。十大内耗之首就是“无比厚重的部门墙”。作者在文中写道：“内部协调起来特别困难，如果不是自己部门牵头的项目，就很难调动资源。我们很多主管一般都只提出自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己的组织带来好的绩效，当自己的部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。”华为如何破除了大企业协同难的魔咒?答案是流程化组织建设。华为通过构建运作流程、使能流程和支撑流程三大类流程体系，覆盖所有业务和管理活动，明晰权责利，打通协同梗阻，用确定性的管理体系来应对不确定性的市场。

　　华为的一些做法值得勘察设计企业学习。例如，一些采取“集中经营、统一管理”模式的勘察设计企业由于生产部门前期经营参与不足，常常存在经营和生产脱节的问题，华为的铁三角(客户经理+产品经理+交付经理)模式便值得借鉴，其核心思想是以客户为中心，通过整合经营合同、客户满意、卓越运营这三个目标来实现不同部门之间的协同。因此，在勘察设计企业前期经营时，可以参考华为的做法，由经营部门(派出客户经理)、总工办(派出技术专家)、生产部门(派出项目经理)共同构建经营团队，以此促进高效经营和项目履约。特别在勘察设计企业采用“专业化产品事业部+综合化区域中心”走向全国化发展时，“铁三角”模式可以更好地发挥经营协同效果。

　　加强生产协同

　　勘察设计企业生产中暴露出来的常见问题是参与项目的各专业之间协调困难，造成一系列的进度和质量问题，导致客户满意度下滑。究其原因，一是利益分配矛盾;二是缺乏项目责任人。由于勘察设计企业大都仍旧采取产值提奖的薪酬分配模式，专业之间的产值切分是利益冲突的焦点。虽然很多企业历史上积累了一些产值切分的做法，但是由于项目标准化程度低、客户需求变化多等，过去的做法已经不太适合当前的项目，而新的规则又尚未建立。因此，专业之间的产值切分每次必争，“挣钱容易分钱难”，影响了专业之间的配合。很多勘察设计企业为了减少争论，往往拖到每年年底结算奖金时才会最后来定产值切分比例，分配延期是普遍现象。项目责任人方面，勘察设计企业大都没有推进项目经理责任制，项目负责人更多是协调性岗位，缺乏相关的权责利，并且由于付出和回报不对等，存在技术人员对担任项目负责人不感兴趣的现象;专业之间的协调需要通过部门来进行，降低了生产效率。

　　勘察设计企业加强生产协同是实现项目履约的核心。在利益冲突方面，如果勘察设计企业不对薪酬分配模式进行彻底改革的话，产值切分是无法回避也可能无法彻底解决的问题。归根结底，项目的“一次性”特征决定了产值切分规则不可能百分之百地适用于每个项目，勘察设计行业知识密集型的特点也决定了技术价值没有办法完全量化清楚。基于这样的认知，在改良利益冲突方面需要“刚柔并济”和“鼓励不争”。利益分配应该以刚性为主，结合新时期项目特点，在项目分级分类基础上建立明确规则;柔性是补充，生产管理部门和项目责任人基于项目实际情况可以适度调整产值切分比例，但是必须控制在小范围内，更多地柔性调整需要在企业层面统筹考虑。例如，为了扶持新兴专业或业务给予一定补贴;对于一些高技术难度的项目或对于某些专业给予技术创新奖励等，不要把过多的激励导向全部放在项目产值分配中，以减少专业之间的分配矛盾。在项目管理模式方面，勘察设计企业需要逐步推进项目经理责任制，促进权责利的统一，通过项目经理作用的发挥加强项目协调和客户服务，完善进度、质量、成本管理，提升项目运营效益，并为设计总包、全过程工程咨询、工程总承包业务的发展输送项目经理人才队伍。

　　加强文化协同

　　当勘察设计企业规模越来越大时，企业文化建设的重要性与日俱增，统一思想是企业健康发展的保障。企业管理必须解决好利益分配问题，“以奋斗者为本”。但是，如果仅仅依靠利益分配，缺乏价值观的统一，企业也很难行稳致远。

　　勘察设计企业加强文化协同是实现组织协同的根源。管理学家认为，组织协同来源于内部的相互信任，而信任的建立是一个长期且缓慢的过程。信任的建立一般有四个阶段：阶段一是基于权威，如制度强制要求必须内部协同;阶段二是基于利益，如内部协同后有一定的奖励;阶段三是基于了解，即相互熟悉并且对对方的产出结果有积极的预期;阶段四是基于认同，即彼此之间抱有类似的价值观，对合作充满信心。基于信任理论，勘察设计企业在促进组织协同时，除了需要做好制度设计、解决好利益分配问题，在增加相互了解、加强价值观引导方面也需要多下功夫。特别是对于近年来人员规模膨胀非常快的勘察设计企业，如果彼此之间都不熟悉，谈组织协同肯定是空中楼阁。笔者参加过不少企业的年度经营会议，看到一些企业在会议上安排各个部门负责人上台演讲，介绍本部门情况、发展设想、上年度协同成绩和未来合作展望等，对增加了解、打造协同文化有不少帮助。一些勘察设计企业采用了干部轮岗交流制度，定期推进管理部门之间、管理部门和业务部门之间、业务部门之间干部的轮岗，这对加强部门之间的理解、促进协同也有很好地推动作用。总而言之，只有通过建立信任关系，提升发自内心的认同，组织协同才能生根落地。

　　当行业进入高质量发展阶段，勘察设计企业追求的不应是规模的简单扩张，而应聚焦企业的可持续发展。作为知识密集型的专业服务业，勘察设计企业应该深入思考如何提升组织效率，只有高的组织效率才能保证企业有足够的支付能力吸引优秀人才和投资技术革新，为企业未来的发展提供保障。加强协同是提升组织效率的法宝之一，是勘察设计企业组织建设的核心问题。(本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人)

　　来源：《中国勘察设计》杂志